¿Qué no es Scrum?


Taylorismo

El taylorismo (término derivado del nombre  Frederick Winslow Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de producción. Método de organización industrial,  para aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción. Esta relacionado con la producción en cadena.

Principios de la organización científica

Este sistema de organización racional del trabajo, expuesto en  Principles of Scientific Management (1912), se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista,  relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.

Frederick W. Taylor hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica.

Método de trabajo, aplicado a la revolución industrial, siguiendo las ideas de Frederick Winslow Taylor, se le denominó organización científica del trabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que asigna al proceso laboral los principios básicos del método científico, indicando así el modo más óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la división del trabajo en dirección y trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador según el rendimiento.

Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

  • Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.
  • Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.
  • Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
  • Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
  • La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

Los autores Brown, Lauder y Asthton denominan taylorismo digital a la organización global del denominado trabajo de conocimiento propio de la revolución informática o tercera revolución industrial– que es sometido al mismo proceso de gestión de organización científica que en su día sufrieron los denominados trabajos artesanales por el taylorismo.1 2

El taylorismo digital somete las tareas, hasta hace poco consideradas no mecanizables -de caracter creativo, intelectual-, propio de las clases medias y muchos profesionales, al mismo destino que las artesanales, son codificadas y digitalizadas consiguiendo que la capacidad humana de decisión y juicio pueda ser sustituida por programas automáticos con protocolos de decisión informatizados -mecanizados-. Además, por su facilidad de deslocalización y movilidad técnica de los procesos -propia de las conexiones globales informatizadas- los empleos son fáciles de exportar, cambiar y sustituir.1

Son los países desarrollados los que más van a sufrir el taylorismo digital ya que las tareas informatizables aumentan día a día y es en los países en desarrollo y subdesarrollados donde se encuentran salarios cada vez más bajos.1

Fordismo

Modo de producción en cadena que llevó a la práctica Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados Unidos. Este sistema comenzó con la producción del primer automóvil a partir de 1908- con una combinación y organización general del trabajo altamente especializada y reglamentada a través de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos países, hasta la década de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el Toyotismo).

El fordismo como modelo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada.

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia que tiene con el taylorismo, es que ésta innovación no se logró principalmente a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente de lo producido que superara numéricamente la capacidad de consumo de la élite, tradicional y única consumidora de tecnologías con anterioridad.

Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara visible del arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de producción por parte de la clase obrera, como solía ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de trabajo, poseía los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autónoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción.

El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al obrero a perder ese “monopolio” y por ende perder el control de los tiempos de producción. Además antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la opresión capitalista, esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos a través de la primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de trabajadores.

La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, de la expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital.

También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del liberalismo capitalista.

En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

  • Aumento de la división del trabajo.
  • Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo/ejecución).
  • Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la élite).
  • Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
  • Producción en serie

El Posfordismo se caracteriza por:

  • Nuevas tecnologías de información
  • Énfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo énfasis en las clases sociales.
  • Surgimiento de los servicios y trabajadores de ‘cuello blanco’.
  • La feminización de la fuerza de trabajo.
  • La globalización de los mercados financieros…

El modo posfordista influye en el sistema de producción, proceso de fabricación, trabajadores, organización empresarial y la comercialización

Proceso Definido.

Tenemos un enfoque sobre como hacer el trabajo, lo hemos normalizado con un flujo explicito, lo alimentamos con herramientas y plantillas, y hemos asignado las actividades involucradas a un trabajador con un rol y misión bien definidos.

Cuando una organización ha definido sus procesos en una forma similar a la anterior, se encuentra en la capacidad de disfrutar de muchas virtudes, por ejemplo:

Puede adquirir las herramientas más idóneas.
Puede mejorar sus practicas de entrenamiento.
Puede reproducir casos de éxito en otros proyectos.
Puede identificar recursos útiles para proyectos siguientes.

Entre otras posibles ventajas.

Realmente nos conviene contar con procesos bien definidos en nuestras organizaciones de desarrollo de software. Sin embargo una advertencia: un proceso definido no es necesariamente un buen proceso. Uno puede definir e incluso automatizar un proceso ineficiente o limitado. Tal cosa nos conduciría a una especie de ineptitud organizada, no a una organización eficiente.

Entonces finalmente, ¿qué es lo malo con el Proceso Trivial? Pensemos en algunas de sus limitaciones y en el futuro próximo definiremos mejores procesos que nos ayuden a superarlas. He aquí, una lista breve de problemas con el Proceso Trivial:

No es escalable. Contempla un solo Programador. No hay indicaciones sobre Equipos de Programadores.
No hay gestión de requisitos. De alguna manera, en este proceso son los programadores quienes interpretan los requisitos del cliente y son ellos también quienes visualizan una forma de atenderlos.
No hay un manejo de la Arquitectura. La aplicación es construida como una colección de pequeños aportes más o menos independientes. No hay actividades orientadas a definir y mantener un diseño a gran escala.
No hay forma de medir la duración. No hay una forma clara de saber cuanto tiempo se va a llevar el proyecto. ¿Una semana? ¿Un mes? ¿Un año? No hay ningún soporte previsto para esto.

Entre otros mucho problemas. La lista podría seguir y seguir por docenas de puntos problemáticos. En alguna forma, espero poder atacar todos estos problemas con ayuda de procesos más robustos, que sin llegar a ser pesados en exceso nos puedan dar una plataforma cierta y estable para atacar proyectos complejos. Proyectos complejos como los de hoy en día.

Proceso planeado vs. definido

El modelo CMMI establece a nivel de prácticas genéricas en todas las áreas de proceso la necesidad de planear el proceso (GP 2.2) y establecer el proceso definido (GP 3.1) dependiendo del nivel de implementación que se quiera alcanzar.
Un proceso, para efectos de CMMI, es el conjunto de actividades que se realizan en la Organización para implantar las prácticas descritas en el modelo. Este proceso es administrado cuando genera los productos de salida del proceso de manera planeada y ejecutado de acuerdo con políticas definidas, con recursos adecuados, involucra stakeholders, es monitoreado, controlado y revisado y evaluado para cumplimiento con el proceso. Para cubrir este nivel de proceso es suficiente cumplir con las prácticas genéricas descritas por las metas genéricas 1 y 2, pero en particular en la práctica genérica 2 (GP2.2 Documentar el plan del proceso) se establecen los elementos para realizar las demás prácticas. Para documentar el plan del proceso requiere considerar:

  • actividades (proceso)
  • estándares y requerimiento producto
  • objetivos y dependencias
  • recursos, responsables y autoridad, capacitación, productos a controlar, medición, stakeholders, monitoreo y control, evaluación, revisión dirección (En esta parte se cubre la planeación de las prácticas genéricas de la 2.3 a la 2.10)

El proceso administrado es definido cuando es ajustado del conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo con las guías de ajuste, tiene una descripción del proceso actualizada y contribuye a los activos del proceso de la organización. Para llegar a este nivel de proceso se requiere adicionalmente cubrir las prácticas de la meta genérica 3 y en particular la GP3.1 Documentar un proceso definido. De tal manera que el proceso descrito en el plan del proceso (GP2.2) ahora no es particular del proyecto sino que es una especialización de un proceso general descrito en la Organización, por lo que todos los proyectos utilizan elementos comunes contenidos en el proceso estándar.

Establecer un proceso definido esta asociado con Integrated Project Management (IPM). La administración del projecto utilizando el plan y el proceso definido (SP1.5) es afectada por los planes de mejora definidos en la Organización y que se establecen por Organizational Process Focus (OPF). En este sentido OPF SP3.2 debe considerar como parte de la difusión del proceso estandar de la Organización en los proyectos, el apoyo que requieren para realizar los ajustes de acuerdo con las necesidades de cada proyecto y mantener actualizados sus procesos definidos en caso de cambios en el proceso estándar.

Es importante considerar como apoyo para la definición del proceso estándar de la Organización la creación de una matriz de cumplimiento de procesos contra estándares y modelos como parte del cumplimiento de las práctica SP1.1 en Organizational Process Definition (OPD)

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto “cultura” se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).1

La cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

La cultura organizacional se ha definido como “una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros”.2

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad.3 Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.

Los “supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización”,4 permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente.5 También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria,6 de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario.7 Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales8 así como las conductas emprendedoras.9

La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo (mercado).

Modelos teóricos

De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyó su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos según países.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:

a) Individualismocolectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales.

b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.

c) Masculinidadfeminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).

d) Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos.

Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías enmascara las diferencias que existen entre países.

e) Enfoque u orientación temporal; el grado en que la organización o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la más restringida (corto plazo) hasta la visión a largo plazo.

Tipos

  • Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.
  • Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como “… la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción.” Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porqué sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica10 o culturocéntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)

Funciones de la cultura organizacional

Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública.11 – Cultura administrativa –12

• Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.13 – Cultura corporativa –

• Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa.14 – Cultura corporativa –

• Tiene cómo propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.15 – Cultura empresarial –

Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada”.16 – Cultura política –

• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones públicas.17 – Cultura política –

• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas.18 – Cultura política –

• permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las organizaciones – en lo social19 – Cultura social –

• Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.20

• Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.21

• Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta.

• Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.22

• Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.23

• Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización.24

• Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.25

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2 thoughts on “¿Qué no es Scrum?

  1. Interesante explicación de que no es Scrum .

    Tu articulo tambien aplicaria a cualquier otro titulo con tal que no
    lo menciones en el texto.

    Francamente me has sorprendido.

    • Es importante mencionar que la información que compartí no es de mi autoria, lamentablemente hace tanto que investigue el tema que ya no tengo a la mano las Referencias, apreciaría mucho si alguien puede ir comentando abajo alguna de ellas.

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